企业人力资源管理师二级历年真题：第一章劳动经济学

A. 动态组织设计理论是组织设计的核心内容

A. 康采恩属于模拟分权组织结构模式

D. 较多出现在由横向合并而形成的企业中

B. 常设机构

D. 跨国公司

B. 组织战略图

B. 员工与岗位之间是否匹配

D. 市场占有率缩小

B. 爆破式

D. 晋升路径

C. 提高企业在市场上的竞争力

A. 企业每个岗位的人员素质

C. 现实人力资源需求预测

A. 不会受预测者知识水平的限制

C. 转换比率法

C. 回归分析法

D. 经济计量模型法

B. 转换比率法假定企业的劳动生产率是可变的

D. 企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给

D. 多维立体组织　E. 子公司和母公司

A. 依托型组织职能机构　B. 非常设机构　D. 智囊机构、业务公司和专业中心　E. 独立型组织职能机构

A. 独立核算　B. 自负盈亏　D. 自求发展

A. 多种经营战略　B. 扩大地区战略　C. 增大数量战略　E. 纵向整合战略

A. 某个单位应同哪些单位和个人发生关系　B. 某个单位要求别人给予何种配合和服务　D. 某个单位应当为别的单位提供哪些服务

A. 成本增加　B. 合理化建议减少　C. 指挥不灵　D. 市场占有率缩小　E. 信息不畅

C. 改革使他们失去了工作的安全感　D. 一部分员工与领导因循守旧　E. 改革冲击他们已习惯的工作方法

A. 实现相互间协调的要求　D. 人力资源管理的各项计划

A. 企业目标　B. 人员需要　E. 内部人员分布状况

A. 满足企业总体战略发展的要求　B. 提高企业人力资源的利用效率　C. 促进企业人力资源管理的开展　D. 协调人力资源管理的各项计划

A. 经济环境　C. 科技环境　E. 社会文化

B. 劳动力队伍的结构　C. 劳动力队伍的数量　D. 劳动力队伍的质量　E. 社会或本地区的人口规模

A. 户籍制度　C. 最低工资标准　E. 政府有关的劳动就业制度

B. 人力资源需求预测　D. 人力资源供给预测　E. 人力资源供需综合平衡

A. 市场需求　B. 工资状况　C. 企业总产值　D. 工作时间　E. 政府的方针政策的影响

A. 对顾客群的分析　B. 对新加入竞争者的分析　E. 对竞争策略的分析

A. 组织内部　B. 组织外部　C. 管理人员　D. 普通员工　E. 高层经理

B. 劳动效率　D. 生产任务量

A. 马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求　C. 马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给　E. 灰色预测模型法的本质是经济计量模型法

B. 退休　C. 平调　D. 晋升

A. 择业心理偏好　C. 社会就业意识　D. 劳动力市场发育程度　E. 地域性因素

C. 人力资源信息库　E. 管理人员接替模型

企业组织结构设计的基本程序包括：
(1)分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。包括企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通四个方面的影响因素。组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
(2)根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
(3)为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
(4)将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
(5)根据环境的变化不断调整组织结构。

制定企业各类人员规划的基本程序为：
(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。
(2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上二，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供小于求的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测是为这一活动服务的。
(5)人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。

组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因在于：改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工存在着因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
具体而言，企业管理者为保证变革顺利进行，可以事先研究并采取以下措施来克服这些障碍：
(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 (3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

(1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生以下新的变化：①2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会，独揽公司重大决策权，组织形态为矩阵式，加强了横向联系，机动性加强。但是成员有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任。
②2001年启动的“杰出绩效塑造计划”，废除了由H国和8国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和地区经理这一层，成立了由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成的董事会。
③责权更加明确。向董事会报告的是l2位负有明确盈利责任的业务集团总裁，业务集团总裁在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，改变了责任不清的局面。
④国际协调由网络协助完成，研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，领导责任不再是H国或者B国的总部机构，而是归属于中心的专家。
⑤成立国际业务小组，公司的一些协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助。
(2)该公司顺利完成了组织结构的变革，给我们的重要启示有：对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：
①组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。
②尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
③为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。

参见本章简答题第6题和第7题答案。

(1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式
事业部制又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对各事业部实施控制。
该集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，该集团可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂，其组织结构如图1-5所示。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业企业等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，可以采用模拟分权组织结构，将发动机厂分为研发中心、生产中心和销售中心三个组织单位，其组织结构如图l—6所示。
　　

(1)该公司现有组织结构为直线制，又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直的领导与被领导关系。
在本案例中，直线制组织结构产生的问题很明显，主要表现在：
①组织结构缺乏弹性，如产品品种的质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；
②组织内部缺乏横向交流，如各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之问的矛盾与冲突时有发生；
③缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，如管理人员人浮于事、工作效率低下；
④经营管理事务仅依赖于少数几个人(如总经理和副总经理)，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于管理人员集中精力研究企业管理的重大问题。
直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。在本案例中，直线制组织结构已经严重妨碍了该公司的发展，已不能满足该公司发展的需要。
(2)基于上述分析，该公司的组织结构应调整为事业部制。
事业部制又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对各事业部实施控制。
事业部制结构主要具有以下几个方面的优势：①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业；④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
按事业部制结构设计，该公司的新组织结构图如图l-8所示。
(3)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。为了顺利推进组织变革，该公司应采取的措施主要有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

(1)解决人员富余的主要途径包括：
①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
②合并和关闭某些臃肿的机构。
③鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。适当裁减不符合企业要求的一线生产人员和销售人员，并做好安置措施。
④提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。针对经营管理人才和高级技工短缺的现状，该企业可以举办管理知识讲座和技能培训讲座。
⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业和自主创业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
⑥减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
(2)制定人力资源规划的主要步骤，参见本章简答题第2题答案。

(1)该公司在人力资源管理方面目前存在的问题主要有：
①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总感到越来越力不从心。
②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难。
④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。
⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。
(2)针对该公司存在的主要问题，可采取的对策包括：
①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企业管理中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。
②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。
③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人工成本。
④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。
⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。

（１）根据图表中的已知数据，填写图表如下：
①填写2004年图l-1中的各层级人数，如图l-10所示。
②填写2005年表l-1中的人数，如表1-2所示。

表1-2 2005年某公司管理岗位人员接替统计表

		2004年	2005年预测						接替方式
序号	人员	现有 　　人数	年末 　　人数	定员 　　标准	流出 　　人员	退休 　　人员	增补 　　计划	后备 　　人才①	提升 　　受阻	外部 　　招聘	内部 　　升任
1	高层管理	4	7	7	0	O	O
2	中层管理	14	16	17	－l	－2	＋4	4	0		4
3	直接管理	37	29	35	－1	0	＋7	23	16		7
4	一般管理	115	118	130	－2	－2	＋16	8	0	8	8
	合计	170	170	189	－4	－4	27	35	16	8	19

注：①指本层次待提升者人数。
(2)该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略，与外部招聘相比，具有以下优点：
①选人的准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性格、工作动机，以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。
②员工的适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。
③对员工激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极取、追求成功的氛围。
④招聘的费用低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。
(3)公司对晋升受阻的人员应采取以下措施：
①进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；
②为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；
③给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。