2013年注册会计师《公司战略与风险管理》最后冲刺试卷(1)

B. 预防性

C. 风险补偿

A. 内部研发

D. 撇脂定价法

D. 差异化战略

A. 左上方

D. 风险管理的目标

C. 一般基准

D. 同一个行业的成功关键因素是相同的

D. 管理层购人

C. 财务报表审计意见

D. 企业实施内部控制评价，仅包括对内部控制设计有效性的评价，不包括对运行有效性的评价

D. 著名饮料企业授权批发商使用其品牌

C. 工作过程标准化

C. 知识产权保护不到位

B. 顾客维度

D. 风险管理的目标

C. 统计推论

C. 核对表

D. 社会流动性

A. 风险对冲

C. 为青年、中年和老年消费者提供高档服装

B. 货币远期合同

A. 内部招聘对于重建人员配备非常重要　B. 内部招聘花费时间较长

A. 业务单位战略关注的是在什么市场能够取得竞争优势　C. 在单一产品、单一渠道上竞争的企业，其总体战略和业务单位战略合二为一　D. 在一个多元化经营的公司，既要制定总体战略，也要制定业务单位战略

A. 开发小众市场　B. 改进销售和分销方式　D. 提供折扣或增加广告

A. 战略业务单位组织结构适合的企业规模最大　D. 产品事业部、M型事业部、战略业务单位可以根据产品、地区、品牌等维度进行区分

A. 赋予不同信息使用者不同的报告阅读权限　B. 采用签名加密处理　C. 启动防火墙　D. 更新杀毒软件，抵御黑客、病毒的攻击

A. 甲公司通过营销创新，不断向现有产品范畴中输人新的活力以增加其现有市场份额　B. 乙飞机货运服务公司吸引更多的用户采用空运方式而减少陆运或水运　C. 丙化妆品公司将化妆品包装瓶子的颜色和形状不断变换以招徕顾客　D. 丁牙膏厂向目标顾客宣传早起、饭后、睡前都刷牙的良好口腔卫生习惯，其目标在于增加消费者的使用次数

B. 变革的管理方式　C. 变革的节奏　D. 变革的范围

A. 甲钢铁生产企业依靠规模经济增加了新进入者的进人壁垒　C. 乙工厂由于改进技术而降低了产品的固定成本，面对原料供应商的提价有一定的弹性空间来应对

A. 请购与审批　B. 供应商的选择与审批　C. 采购合同协议的拟订、审核与审批　D. 采购、验收与相关记录

C. 企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险　D. 期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险

A. 用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差　B. 分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。

A. 甲企业产品的生产被少数几家企业控制，则该行业议价能力低　C. 丙企业的生产需要专用的设备，因此会抵制替代品的出观

A. 风险　B. 多样性　C. 链接性　D. 变化

A. 以企业使命为基础　D. 加强协同作用

(1)在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：①资源的稀缺性；②资源的不可模仿性；③资源的不可替代性；④资源的持久性。 品牌属于持久资源，可以为企业带来竞争优势
(2)核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。 ①功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效但是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。②资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。 ③过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。 
(3)企业可采用的品牌策略有：①单一品牌策略； ②多品牌策略；③自有品牌策略。大众采用的品牌策略是多品牌策略。
(4)战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。 战略群组分析的意义：  ①有助于很好地了解战略群组问的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

(1)丁公司采用的竞争战略是成本领先战略。 采取成本领先战略的风险：①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销。②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
(2)丁公司拟采取的竞争战略是差异化战略。采用差异化战略的优势，主要表现在以下几方面： ①形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对该产品或服务具有很高的忠实程度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。②降低顾客敏感程度。由于顾客对企业产品和服务有某种程度的忠实性，当这种产品价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产：品的企业便可以运用差异化战略，在产业的竞争中形成一个隔离地带，避免竞争的侵害。③增强讨价还价能力。差异化战略可以为企业产生较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对付供应者讨价还价的能力。同时，由于购买者无其他选择，对价格的敏感程度又低，企业可以运用这一战略削弱购买者讨价还价能力。④防止替代品威胁。替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能——价格比的比较。差异化战略通过提高产品的性能来提高产品的性能——价格比。可以抵御替代品的威胁。

(1)发展战略的主要途径包括外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
(2)光明食品集团公司所选择的战略发展途径是战略联盟(合营企业)。
(3)PEST分析即指宏观环境分析，PEST分析中关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规定，属于宏观环境分析中的政治和法律因素。波特的五种竞争力模型用以分析产业竞争环境分析，这五力分别是：潜在进入者的进入威胁、替代品的替代威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规定，属于政府政策，对应五种竞争力模型中影响产业潜在进入者威胁的因素。
(4)光明食品集团所选择的公司总体战略是纵向一体化战略。 纵向一体化战略的特点：采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加内部管理成本，企业规模并不是越大越好。 企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
(5)国际化经营的战略类型包括： ①国际战略。是指企业将其在母国所开发出的具有竞争优势的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。该种战略的全球化协作程度和对东道国本土市场的适应能力均低。②多国本土化战略。是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。多国本土化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。③全球化战略。是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。④跨国化战略。是指企业既寻求多国本土化战略所具有的当地优势，又注重全球化战略带来的效率。因而，运用这种战略的企业在本土化响应和全球效率上都能获得优势。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一疗面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。

(1)该资料体现的是内部控制应用指引中的社会责任。社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量(含服务)、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。
(2)安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故；产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产；环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业；促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

(1)运用SWOT分析法，分析奥鑫啤酒公司面临的环境：①S(优势)：产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高；②W(劣势)：渠道链长，物流效率低，终端控制力低，渠道成员利润率低，渠道稳定性低；③0(机会)：经济发展速度快、啤酒消费需求量越来越大，市场潜力大；④T(威胁)：数家知名啤酒公司在A省周边省份并购了大中型啤酒企业，对A省市场形成了包围、渗透之势。
(2)市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分。市场营销组合中所包含的可控制的变量很多，可以概括为四个基本变量，即产品、促销、分销、价格。 白云山啤酒公司的市场营销组合评价： 在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
(3)细分市场的有效标志主要有：①可测量性；②可进人性；③可营利性。目标市场选择战略的类型及其特点：①无差异市场营销 无差异市场营销的理论基础是成本的经济性。生产单一产品，可以减少生产与储运成本；无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用；不搞市场细分，可以减少企业在市场调研、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。这种战略对于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。一般只有实力强大的大企业才能采用这种策略。例如某服装厂为不同年龄层次的顾客提供各种档次的服装、可口可乐公司在饮料市场开发众多的产品，满足各种消费者需求。优点：生产经营品种少、批量大，节省成本的费用，提高利润率。缺点：忽视了需求的差异性，较小市场部分需求得不到满足。②差异市场营销 差异市场营销是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。比如，服装生产企业针对不同性别、不同收入水平的消费者推出不同品牌、不同价格的产品，并采用不同的广告主题来宣传这些产品，就是采用的差异营销战略。优点：适应了各种不同的需求，能扩大销售，提高市场占有率。 缺点：因为差异营销会增加设计、制造、管理、仓储和促销等方面的成本，会造成市场营销成本的上升。③集中市场营销 实行差异市场营销和无差异市场营销，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中市场营销则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。实行这一营销战略，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。实行集中市场营销战略的企业，一般是资源有限的中小企业，或者是初次进入新市场的大企业。 优点：由于目标集中能更深入地了解市场需要，使产品更加适销对路，有利于树立和强化企业形象及产品形象，在目标市场上建立巩固的地位；同时由于实行专业化经营，可节省生产成本和营销费用，增加盈利。 缺点：目标过于集中，把企业的命运押在一个小范围的市场上，有较大风险。奥鑫啤酒公司采用的目标市场选择战略的类型属于差异市场营销战略。
(4)奥鑫啤酒公司应采用的总体战略是市场渗透战略。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。市场渗透战略主要适用于以下情况：①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。②如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。④企业拥有强大的市场地 位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
(5)奥鑫啤酒公司应采用的竞争战略是差异化战略。 差异化战略主要适用于以下情况：①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
(6)分析奥鑫啤酒公司所采用的财务战略以及应该采取的措施：①奥鑫啤酒公司在2006年前年销售增长率为100％，高于40％的可持续增长率，年资本回报率为t2％，高于8％的资本成本，属于增值型现金短缺业务，可以为股东创造价值，但自身经营产生的现金不足以支持销售增长。 奥鑫啤酒公司解决资金短缺问题可选择的应对措施有：第一，提高公司可持续增长率，使之向销售增长率靠拢。第二，增加权益资本，提供增长所需资金。②奥鑫啤酒公司在2006年后年销售增长率为35％，高于l5％的可持续增长率，年资本回报率为5％，低于l3％的资本成本，属于减损型现金短缺业务，为股东减损价值，而且自身经营产生的现金不足以支持销售增长。由于股东价值和现金都在被吞噬，需要快速解决问题。 奥鑫啤酒公司可选择的应对措施有：
第一，对业务进行彻底重组。
第二，直接出售企业。
(7)①对其子公司建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。②重点关注子公司特别是异地子公司的发展战略、年度财务预决算重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体矮建．设等重要事项。
(8)2011年以来奥鑫啤酒公司应采用收缩型战略。 收缩型战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。 主动原因：①大企业战略重组的需要。为了筹措资本运营所需资金、改善企业投资回报率等原因，大型企业可能会重新调整业务组合。②小企业的短期行为。被动原因：①外部原因。产业走下坡路。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。②企业(或企业某业务)失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。 收缩战略的方式： 紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。②企业(或企业某业务)失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。 收缩战略的方式： 紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做转向战略。转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有：①重新定位或调整现有的产品和服务；②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。 放弃战略。放弃战略涉及企业(或子公司)产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。
(9)风险管理工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。(回答以下四条就可以)：①风险承担。风险承担亦称风险保留、风险自留。是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。②风险规避。风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。③风险转移。风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。④风险转换。风险转换指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。⑤风险对冲。风险对冲是指采取各种手段，引人多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是，使这些风险的影响互相抵消。⑥风险补偿。风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。⑦风险控制。风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。
(10) ①德尔菲法，又称专家意见法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几次反复征询和反馈，专家小组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确率的集体判断结果。德尔菲法采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系。它是一种应对复杂任务难题的管理技术。②流程图分析法，是对流程的每一阶段、每一环节逐一一进行调查分析，从中发现潜在风险，找出导致风险发生的因素，分析风险产生后可能造成的损失以及对整个组织可能造成的不利影响。③风险评估系图法，风险评估系图识别某一风险是否会对企业产生重大影响，并将此结论与风险发生的可能性联系起来，为确定企业风险的优先次序提供框架。 ④情景分析法又称前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计，是一种直观的预测方法。⑤敏感性分析法，敏感性分析是针对潜在的风险性，研究项目的各种不确定因素变化至一定幅度时，计算其主要经济指标变化率及敏感程度的一一种方法。⑥决策树法，决策树利用概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。⑦蒙特卡洛随机模拟法，蒙特卡洛随机模拟法的原理是当问题或对象本身具有概率特征时，可以用计算机模拟的方法产生抽样结果，根据抽样计算统计量或者参数的值；随着模拟次数的增多，可以通过对各次统计量或参数的估计值求平均的方法得到稳定结论。⑧统计推论法，统计推论是进行项目风险评估和分析的一种十分有效的方法，它可分为前推、后推和旁推三种类型。