全国2013年4月高等教育自学考试管理学原理试题

A. 法约尔

B. 经验或案例学派

C. 政策

B. 横向多元化

A. 不可控的

D. 满意决策

C. 组织工作是在封闭状态下进行的

B. 组织结构

C. 职位丰富化

B. 参谋职权

A. 结构变革

D. 9.1型

A. 职位权力、任务结构、上下级关系

C. 自我管理团队

C. 上向沟通

B. 激励因素

D. 反馈控制

D. 投资预算

D. 系统分析、系统设计、系统检查

A. 经济环境　C. 社会文化环境　E. 政治法律环境

A. 管理的核心是提高劳动生产率　B. 配备“第一流的工人”　C. 提出标准化原理　D. 实行有差别的计件工资制　E. 实行职能工长制

A. 要有放手的态度　C. 适度控制　D. 允许别人犯错误

A. 形成阶段　B. 震荡阶段　C. 规范阶段　D. 执行阶段

A. 生理需要　B. 安全需要　C. 社交需要　D. 自尊与受人尊重的需要　E. 自我实现需要

管理：所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

目标：目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

职务轮换：岗位轮换制是企业有计划地按大体确定的期限，让职工(干部)轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的

正式沟通一般指在组织系统内，根据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。

控制工作：作为管理的一项职能，控制工作是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，平价和采取相应纠正措施的过程。

首先，对于一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。
1战略管理是关于企业整体的管理
2战略管理需要管理和改变企业与外部的关系
3战略管理具有很大的不确定性和模糊性
4战略管理涉及企业的变革。

一。人员配备是组织有效活动的保证。组织目标的确立为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件
二。人员配备是组织发展的准备。人员配备的另一个重要性体现在，在复杂多变的幻境中为从事组织活动所需要的管理做好准备。

 领导工作的实质：13-282、283 
领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被颌导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。 
领导工作的作用：13-285、286 
（1）有效、协调地实现组织目标 （2）有利于调动人的积极性  （3）有利于个人目标与组织目标结合 

 （1）从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。 
（2）工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。 
（3）职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。 
（4）职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。

 计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。  计划工作就是预先决定做什么(What)，讨论为什么要做( Why)，确定何时做(When)、何地做(Where)、何人做(Who)，以及如何做(How)，也就是通常所说的5W1H。具体含义如下： 
（1）“做什么”：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业在未来5年要达到什么样的战略目标；企业年度生产计划的任务主要是确定生产哪些产品，生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。 
（2）“为什么做”：要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如通常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。 
（3）“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。 
（4）“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 
（5）“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门，哪个人负主要责任，哪些部门协助，各阶段的接口处由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。 
（6）“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集申使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

 组织变革的阻力有：  1、变革总是伴随着不确定性，人们可能会担心自己的技能、知识不再满足要求，或是担心未来的生活不能把握，对于不确定性的担忧和厌恶是阻碍变革的一个重要原因。  2、管理者可以通过使有关的人们充分的参与变革，通过加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的成功。  3、一项变革不可能在阻力大于动力时发生。许多组织在碰到阻力时，第一反应通常都是去试图增加更多的动力，或是增强这些力量，而实际上若能将时间和精力用于减少阻力可能会取得更好的效果。  克服这些阻力的方法：  1．确保达成共同的变革愿景； 2．沟通变革的目的和重要性； 3．认识到变革的情绪影响； 4．理解变革的各方面影响；   5．沟通即将变革和不会变革的部分； 6．树立理想的行为模式：   7．提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果； 8．对阻力做出一致的反应： 9．灵活、耐心和支持。 

 (1)　　
（2）该公司采用的是事业部制组织结构，事业部制组织的管理原则是“集中政策，分散经营”， 这种制度中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部即部门或称为分公司。该项产品或地区的全部业务，从产品设计，原料采购，到产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业高层管理者保持人事决策、财务控制、规定价格幅度，以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。事业部适合大型的或跨国的企业公司。