企业人力资源管理师二级历年真题：第四章绩效管理

C. 合成考评法

B. 无需被考评者的参与

A. 短文法

D. 由外部专家验证工作业绩是否真实准确

D. 设计难度较大

A. 实务作业

B. 建立完善的数据处理系统

D. 绩效考评标准不明确

D. 工作过程和工作成果

C. 实际产出

A. 岗位分析

A. 目标导向原则

B. 等距量表

D. 企业战略目标的明确

B. 控制

A. 企业战略指标

A. 国内收益最高的企业

D. 结果有效性差

A. 上级评价

C. 同级评价

B. 胜任特征

A. 领导技能　B. 员工可靠度　C. 沟通能力　D. 员工忠诚度

A. 考评的侧重点具有双重性　B. 考评的是团队　E. 表格现实简单便于填写说明

A. 工时定额　B. 产量定额　D. 单项定额　E. 看管定额

B. 提高了质量和效率　D. 提高了管理工作的有效性　E. 提高了管理工作的及时性

A. 实务作业　B. 个人报告　C. 管理游戏　D. 个人测验　E. 面谈评价

A. 考评标准和方法主观性强 　B. 评价标准过低　E. 在考评中曾与被考评者反复进行沟通

B. 容易增加工作压力　C. 容易造成紧张的组织气氛　D. 降低工作的满意度

A. 明确性原则　C. 针对性原则　D. 科学性原则

A. 分解提问标准　D. 综合等级标准

B. 可以进行四则运算 　C. 测量水平最高的量表　D. 可以用几何平均数

A. 是一种规范化的管理制度　B. 是一种企业绩效管理工具　C. 使企业有效进行绩效考评　D. 是促进企业策略目标实现的主要途径　E. 是管理者与员工有效沟通的重要方式

A. 内部流程　B. 财务　D. 客户　E. 学习与成长

A. 帮助员工制定职业生涯的规划　C. 制定与实施员工培训开发计划　E. 收集与提供员工培训发展方面的信息

B. 服务态度　D. 服务质量

(1)绩效考评指标体系的设计程序
确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：
①工作分析(岗位分析)。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标、所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。
②理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
③进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
④进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系；另一种是考评后的修改调整，根据考评的过程及考评结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，
使考评指标体系更加充实和完善。
(2)绩效考评标准的设计原则
绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原则：
①定量准确的原则
绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。“定量准确”一是指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3～9级为宜。
②先进合理的原则
考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；合理是指考评标准水平，应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。
③突出特点的原则
绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。
④简洁扼要的原则
绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

提取关键绩效指标的程序和步骤主要有：
(1)利用客户关系图分析工作产出客户关系图是指通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部外部客户的工作产出。采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估。这种做法的好处有：①能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；②能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；③采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。
(2)提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。
(3)根据提取的关键指标设定考评标准
①一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评指标所要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。
②正确地界定了绩效指标之后，然后准确设定绩效考评标准。
a．对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。
b．对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。
(4)审核关键绩效指标和标准
审核关键绩效指标的要点包括：
①工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中微小的细节问题。
②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，即所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。
④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价。
⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准，即一种合格的工作产出标准。绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，就可以将其认定为卓越的绩效表现。
(5)修改和完善关键绩效指标和标准关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。

这四大类20多种绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有自己的缺陷和不足，有些方法适合于大型企业单位，有些则适合于中小企业；有些方法适用于企业生产一线的人员，有些则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围。在选择绩效考评方法时，具体可以从以下几个方面进行分析比较：
(1)经济性。即在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本。
(2)可行性。即在执行本方法过程中是否容易贯彻实施。
(3)准确性。即采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度。
(4)功能性。即本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用。
(5)开发性。即对于员工职业技能开发和行为激励方面发挥的作用。
(6)有效性。大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。
根据上述标准，比较各种绩效考评方法，如表4－1所不。
表4－1绩效考评方法汇总表

绩效考评方法		主要特点
		经济性	可行性	准确性	功能性	开发性	有效性
行为导向型 　　主观考评方法	排列法	X	X	Z	Z	Z	Z
	选择排列法	X	X	Z	Z	Z	Z
	成对比较法	X	X	Z	Z	Z	Z
	强制分布法	X	X	Z	Y	Y	Z
	结构式叙述法	X	Y	Z	Z	Z	Z
行为导向型 　　客观考评方法	关键事件法	Y	Y	Y	Y	Y	Z
	强迫选择法	Z	Y	Y	Y	Z	Z
	行为定位法	Z	Y	Y	Y	Y	X
	行为观察法	Z	Y	Y	Y	Y	Y
	加权选择法	Z	Y	Y	Y	Y	Y
结果导向型 　　考评方法	目标管理法	Z	Y	Y	X	X	X
	绩效标准法	Y	Y	Y	X	Y	Y
	短文法	Y	Y	Z	Y	Z	Y
	直接指标法	X	X	Y	Y	Z	Y
	成绩记录法	Y	X	Y	X	X	Y
	劳动定额法	Z	X	X	X	X	X
综合型 　　考评方法	图解式评价量表法	Y	Y	Y	Y	Y	Y
	合成考评法	Y	Y	Y	Y	X	Y
	日清日结法	Z	Y	X	X	X	X
	评价中心法	Z	Y	X	Y	X	X

注：X——特别好；Y—一比较好；Z——比较差。

实施360度考评方法时，应密切关注以下问题：
(1)确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。如果本公司内部没有专门从事360度考评的部门或人员，可以聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程。除非管理者在这方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。
(2)实施360度考评方法，应选择最佳的时机。在组织面临士气问题、处于过渡时期或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。
(3)上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
(4)使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总多位考评者的评价结果。需要注意的是，对不同的被考评者应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。
(5)防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
(6)准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者对年龄、性别、教育平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。
(7)对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价见，上级评价除外。
(8)不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。如果360度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工促进他们的全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。

(1)绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误主要有：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应以及评价标准对考评结果的影响。该公司在绩效管理中存在着下列等待改造的问题：
①员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。
②绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。
③考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。
④绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。
⑤参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。
(2)针对该公司绩效管理存在的诸多问题，可采取以下对策：．
①为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。
②被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。
③重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。
④在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。
⑤坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。
⑥对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。

(1)PBC的四级评等标准如表4－3所示。
表4－3MBS公司个人业务承诺(PBC)考评评等标准表

考评等级	评等标准
PBC－1	超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献
PBC－2	达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求
PBC－3	没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果
PBC－4	结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职

(2)PBC考评法的优点和不足
①主要优点：
a．简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。
b．员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。
c．使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。 　　d．突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。 　　
e．根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。 　　
f．新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 　　
②主要不足： 　　
a．PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较。 　　
b．容易造成分配上的不公平。由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这样绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，造成分配不公平。 　　
c．从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度。

(1)本案例体现了考评制度设计的如下内容：
①考评主体，规定了考评者和被考评者。
②考评方法，采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。
③考评指标，包括业绩、态度、能力三个方面。
④考评时间和期限，规定了月末为考评时间，月度为考评期限。
⑤考评流程，规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。
(2)该公司在绩效管理方面存在的主要问题有：
①员工只参与评价，没有参与目标制定。
②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。
③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。
④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。
⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。

(1)该部门在考评中存在的问题有：
①考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
②考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
③无论是生产人员还是管理人员在进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公开性。
④主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
⑤考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
(2)产生问题的原因主要包括：
①主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理；
②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

(1)根据图4－2，对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析如下：
①在培训与发展，工作关系，信息沟通三个方面，员工满意度没有发生太大变化，但是有下降的趋势，管理层要做一些这方面的改善工作，防微杜渐，以免在今后发生较大变化。
②在工作环境方面，员工满意度有一定的提升，说明管理层在这方面的改进工作有成效，可以继续实行。
③在工作认可度，工作报酬，安全感三个方面，员工满意度有较大下降。这与公司实行的绩效管理制度有直接联系。管理层要全面调查，充分收集员工意见对该制度进行改善。
(2)根据图4－3，具体分析如下：
①三个值得重视的维度是：工作认可度、工作报酬和安全感。
a．工作认可度。销售部门以员工的销售业绩为依据进行评定，能力高的员工会得到上级充分肯定，而能力低的员工因为业绩不高被辞退也不会有什么意见；而研发是一项长期工作，研发部门很难找到好的指标来评定员工，领导对员工的工作进程也不是很清楚，这就导致了员工认可度不够。
b．工作报酬。销售人员的工资与完成的业绩成正比，所以对工资的高低没有太大意见；而研发部门和技术支持部门都觉得工资太低，这与领导对其工作认可度太低有关，同时公司制定的报酬太低也是一个重要的影响原因。
C．安全感。在销售部和研发部实行的末位淘汰制对研发部门的员工造成了很大压力，研发的长期性，领导的认可度低，评定指标的模糊性是造成这一结果的主要因素。 　　
②对销售部门和研发部门的评分情况具体分析如下： 　　
a．销售部。在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分。另外，销售部的经理要在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。 　　
b．研发部。研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符。研发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制可能是研发部门在安全感上得分低的原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，销售部和研发部的工作关系得分和其他部门(或全公司)相比偏低。 　　(3)在人力资源管理方面为研发部门提出的下一步改进建议有： 　　
①季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律调整考核周期； 　　
②研发部门可能并不适合末位淘汰制，应采用其他激励方法； 　　
③完善研发人员工作绩效评估体系，提高对研发人员平时工作的肯定； 　　
④参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构；　　
⑤调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。