组织行为学简答、论述案例分析专练（2）

    物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。

1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。
2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。

1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。
    图：正式的小群体沟通网络及有效性指标：
  

指标	链式网络	轮式网络	全渠道式网络
速  度	中	快	快
精确性	高	高	中
领导者的出现	中	高	无
成员的满意度	中	低	高

2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。
小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。

    “双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素（满意）—保健因素（不满意）理论”。
    保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。
    激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。
    研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。

1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。
    该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。
2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立：
    目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。
    强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。
3、强化理论的基本观点是：
  A.把行为看成是由环境引起的；
  B.认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物；
  C.行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。

1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。
2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。
3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。
4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。
    积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。

    决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。

    群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。
    （组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等）
（一）群体决策过程包括：
1、 诊断和确定问题；
2、 寻找可供选择的解决办法；
3、 分析、比较、做出决策。
（二）群体决策成功的影响因素：
1、 个人的控制支配。
2、 小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。
3、 极化现象（极端型转移）。
（三）群体决策的优缺点：
1、 优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。
    由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。
2、 缺点——消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。
    在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。
    （了解）三种决策类型：
1、 确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。
2、 风险型决策——决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。
3、 不确定型决策——在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。

1、群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。
2、在把问题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就表示自己的倾向性意见。
3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。
4、如果需要，群体领导人可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。
5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。

（一）工作上的压力：
1、 工作性质不适合个人的兴趣与能力；
2、 工作环境不利于工作的顺利开展；
3、 角色模糊；
4、 工作岗位因素；
5、 人际关系因素；
6、 挫折因素。
（二）组织上的原因：
1、 组织的管理方式；
2、 组织结构因素；
3、 组织的领导作风；
4、 组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。
（三）其他因素（非工作因素）：
1、 环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。
2、 个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望）

    压力缓和剂——对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。
    影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。
    （了解）压力的后果：生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）；
    心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）；
    行为症状（攻击、退化、固执、冷漠）。

（一）员工个人减轻压力的途径：
1、 科学管理时间；
2、 加强体育锻炼；
3、 进行放松训练；
4、 扩大社交网络。
（二）组织方面减轻压力的途径：
1、加强人事遴选和工作安排；
2、设置可行的目标；
3、重新设计工作；
4、提高员工的参与决策水平；
5、 加强组织沟通；
6、 为员工增加身心健康项目（方案）；
7、 改善人际关系；
8、 改善管理制度和管理方法；
9、 进行必要的心理治疗。

1、第三者裁决；
2、妥协；
3、拖延；
4、和平共处；
5、压制冲突；
6、转移目标；
7、 教育；
8、 重组群体。

1、劳动力性质的变化；
2、技术水平的不断提高；
3、经济冲击；
4、竞争的加剧。

1、确认问题；
2、识别原因；
3、形成变革动机；
4、进行变革；
5、管理变革过渡阶段；
6、支持和评价变革。

1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。
2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。

1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。
2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。
    变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。

    解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。计算公式：
    不同方案的期望值 = ∑不同自然状态的概率 ×该状态下的收益值
    方案1的收益期望值 = 0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（万元）
    方案2的收益期望值 = 32（万元）
    方案3的收益期望值 = 17.5（万元）
    比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。